“紅豆”從一個瀕臨破產(chǎn)的蘇南鎮(zhèn)辦小企業(yè),在改革開放創(chuàng)新中成長壯大,成為聞名遐邇的企業(yè)集團,并走出國門在異國放光,伴隨中國奇跡而成為一個 “紅豆模式”奇跡。
        那么,“紅豆”到底是怎么枝繁葉茂的呢?成就“紅豆模式”的奧秘是什么?周海江說過,大老板大市場,小老板小市場。這話很樸實,卻也有深意。什么樣的企業(yè)家堪稱“大老板”?“大老板”究竟大在何處?這或許與紅豆能夠做大做強的奧秘有關(guān)。
        于是,在一個風(fēng)輕云淡的深秋下午,我們?nèi)A人時刊一行來到了無錫東港鎮(zhèn)紅豆集團總部,在紅豆杉裝扮綠意的紅豆廳,對集團總裁周海江先生進行了采訪。話題從當(dāng)年改制開始……

        獨出心裁 智慧改制
    

        上世紀(jì)九十年代前中期,一場改制大潮在蘇南涌起。在當(dāng)年中國大陸蘇南、溫州、石獅三大模式中,蘇南模式改制最為艱難。名為集體所有的蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),仍處于一種“人人所有”卻“人人沒有”的產(chǎn)權(quán)不清權(quán)責(zé)不明的模糊狀態(tài),“大鍋飯”仍是主要弊病。產(chǎn)權(quán)瓶頸嚴(yán)重限制了企業(yè)發(fā)展,股份制改革迫在眉睫。
        每一次改革,都是利益格局的變動,都有著激烈的利益博弈。蘇南模式改制尤為突出。那時,不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營者與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府之間為股份比例反復(fù)“拉鋸”、久拖不決。這期間出現(xiàn)了不少怪現(xiàn)象:有些地方把企業(yè)分了,把車間改成工廠,主要干部各占一塊;由于業(yè)務(wù)鏈割裂,負(fù)責(zé)人專長不對口,最后瀕于破產(chǎn)。有的地方搞虛假評估,企業(yè)價值人為大幅縮水,集體財產(chǎn)流入少數(shù)人腰包。有的地方出現(xiàn)“一廠兩制”,負(fù)責(zé)人在自己家里辦一個與鄉(xiāng)鎮(zhèn)同樣的廠,白天在鎮(zhèn)里工廠上班,但多數(shù)時間在聯(lián)系自己家里工廠的業(yè)務(wù),甚至把集體資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到家里……
        那時的紅豆集團經(jīng)過多年發(fā)展,資產(chǎn)與銷售額已經(jīng)過億。對于股份制改革,紅豆公司內(nèi)部、政府部門也有許多不同聲音,還有人提議干脆把紅豆分掉。
        面對外部內(nèi)部這些復(fù)雜情況,周海江頭腦十分清醒。眼前的紅豆資產(chǎn),對他來說沒啥誘惑力,他的目光早已超越了這些“小不點”利益,他要辦的是百年跨國名企,看重的是企業(yè)的發(fā)展動力與遠(yuǎn)景。他向我們回顧了當(dāng)年他的建議及改制過程。
        在政企關(guān)系上,紅豆創(chuàng)造性地提出了“增量擴股”的股改思路——1993年以前“所有的資產(chǎn)通通歸鎮(zhèn)政府”,而增量部分由紅豆的領(lǐng)導(dǎo)層出,后者在總資產(chǎn)中所占比例只有10%。就這樣,一刀斷亂麻,矛盾迎刃解。紅豆改制過程非常平滑。不久,江蘇省第一家省級企業(yè)集團成立了,新的蘇南模式在東港鎮(zhèn)誕生了。
        隨后,鎮(zhèn)政府的股份只是不斷分紅,沒有新的投入,股份總量雖未減少,但股權(quán)比例不斷下降,一直到后來下降到百分之十幾。2001年,很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)把政府的錢虧掉了,鎮(zhèn)政府擔(dān)憂集體資產(chǎn)會有損失,就收回了在紅豆的全部資本。至2002年,所有股權(quán)只剩下個人股份,最終歸屬于800多個股東。
        而這期間,紅豆集團獲得了快速發(fā)展,至本世紀(jì)初,集團銷售額比改制前增長了幾十倍。
        胸有大目標(biāo)、大眼界,能夠超越眼前利益。這應(yīng)該是周海江推崇的“大老板”內(nèi)涵之一吧。

        創(chuàng)新機制 名動八方

        “紅豆”充滿智慧的改制取得了巨大成功。但周海江深知,這只是紅豆邁向現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。接著,他又在紅豆確立了內(nèi)部市場制、母子公司制、效益承包制度,加上已完成的股份制改造,形成了一種“四制聯(lián)動”體制。
        內(nèi)部市場制也就是把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部,前后道生產(chǎn)部門之間是縱向的買賣關(guān)系,同一道生產(chǎn)部門之間是競爭關(guān)系。周海江形象地說,我們紅豆人 “走出車間就是國內(nèi)市場,走出廠門就是國際市場”。競爭帶來了成本的降低、效率的提高和利潤的猛漲。1995年紅豆兼并了上海申達摩托車廠,為給摩托車配套紅豆又建了輪胎廠。根據(jù)競爭機制,集團摩托車廠有權(quán)選用任何一家企業(yè)的產(chǎn)品,而紅豆配套廠的輪胎,沒有被選用。這種“倒逼機制”使得輪胎廠下大力氣降低成本,提高質(zhì)量,1998年紅豆摩托車輪胎坐上了國內(nèi)頭把交椅。如今,紅豆的橡膠輪胎產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為紅豆集團四大產(chǎn)業(yè)之一。
        企業(yè)界有句流行語:船小好調(diào)頭,船大好抗浪。但是,“好調(diào)頭”的小企業(yè),沒有規(guī)模優(yōu)勢,抵御市場風(fēng)險能力不足;“好抗浪”的大企業(yè),不免靈活性不夠,難于及時調(diào)頭。如何避免兩者不足、發(fā)揮兩者優(yōu)勢呢?周海江一度苦苦思索、反復(fù)調(diào)研,放眼四方、廣覓良策……
        上天不負(fù)苦心人。周海江在紅豆已成為企業(yè)集團,在激烈的市場競爭中擁有強大規(guī)模實力的基礎(chǔ)上,實行了母子公司制的管理體制,集團作為母公司是投資主體,具有戰(zhàn)略決策權(quán),負(fù)責(zé)總體“戰(zhàn)役指揮”,下屬子公司(二級公司)負(fù)責(zé)“戰(zhàn)線指揮”,而作為三級企業(yè)的工廠則在市場前沿“沖鋒陷陣”。“航空母艦”般的集團公司就變成了一支“多兵種多艦只協(xié)同作戰(zhàn)的聯(lián)合艦隊”,集規(guī)模效益和靈活機動于一體,這樣紅豆就真正做到了“大而活、小而強”。
        紅豆實行的效益承包制改變了老承包制由于差旅費、營銷費等活成本的惡性膨脹而導(dǎo)致企業(yè)利潤大量流失的問題,推出了“活成本,死比例,效益承包制”,從而增強了管理的透明度,減少了不必要的開支,企業(yè)責(zé)權(quán)落實、行為規(guī)范,管理步入了良性循環(huán)。
        “四制聯(lián)動”使紅豆集團生機勃勃,發(fā)展迅猛。這些創(chuàng)新引起了高層關(guān)注,周海江連續(xù)四年五次代表民營企業(yè)參加時任總理溫家寶主持的經(jīng)濟工作座談會。
        具有大思路、大手筆,這也應(yīng)該是“大老板”應(yīng)有的素質(zhì)吧。

        長真本事 按制度上

        1995年,周海江遇到了一件事關(guān)自己如何“上位”的考驗。這年,他父親周耀庭宣布以百萬年薪對外招聘總經(jīng)理,似乎無意將帥印直接傳給兒子。30歲的周海江年富力強十分自信,并非一點想法也沒有,曾認(rèn)為自己有能力從父親手中接過重?fù)?dān)。
        周耀庭決定把紅豆集團資產(chǎn)分成八大塊,由八人各管一塊,資源一樣多,看誰發(fā)展得最好,總裁的位子就由誰來接任。這時,周海江釋然了。他后來說,現(xiàn)代企業(yè)制度,不光是有了股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層就夠了,重要的是看“三會一層”背后高級職位是怎么取得的。如果你的高級職位是依靠血緣、親屬、裙帶等關(guān)系取得了,你還是傳統(tǒng)或家族企業(yè);如果是通過制度取得了,才是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。獲得職位尤其高級職位必須公平競爭,以競聘制衡關(guān)系因素、家族權(quán)力,這才是現(xiàn)代企業(yè)用人之道。周海江理解了父親的深遠(yuǎn)良苦用心,也陡然擴大了自己的心量。
        周海江一心撲在父親分配給自己的八塊之一的服裝和外貿(mào)業(yè)務(wù)上。他把在國內(nèi)外學(xué)到的先進的企業(yè)管理經(jīng)驗用于實踐,獲得了巨大成功,主管的這一部分資產(chǎn)成了集團最好的公司,并發(fā)展成為了一家上市公司。這讓周海江在集團上下?lián)碛辛司薮笥绊懥?,在新任總裁海選中,以絕對優(yōu)勢勝出。
        在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位上,周海江更加徹底地貫徹在公平競爭中選人用人的制度。紅豆的科長、經(jīng)理、廠長、部長、總經(jīng)理,全部競爭上崗。如紅豆有100多個工廠,當(dāng)廠長崗位出現(xiàn)空缺的時候,集團就會把告示貼出來,誰都可以競爭這個崗位。在選舉大會上集體投票,得票高者當(dāng)場就會被宣布為廠長。這一制度極大地激發(fā)了各層管理者乃至員工的積極性,管理骨干與領(lǐng)導(dǎo)精英一撥接一撥不斷涌現(xiàn),源源不斷地成為支撐紅豆蓬勃發(fā)展的生力軍。
        西服廠銷售經(jīng)理喻瓊林高票當(dāng)選相思鳥西服廠廠長后,在不增加一個人、一分錢投入的情況下,全心經(jīng)營、大膽改革,第一年就扭虧為盈,三年銷售同比增長50%以上。后來他又競爭上崗擔(dān)任紅豆大胎廠廠長,又使大胎廠扭虧為盈500萬元。喻瓊林由此被大家稱為“扭虧廠長”。如今,他已是一名二級公司總經(jīng)理。
        不怕大權(quán)旁落、不會嫉賢妒能、不搞任人唯親,有此大心量、大胸襟,才談得上制度選人競爭上崗!

        人才高地 捷足先登

        在介紹紅豆發(fā)展情況時,集團宣傳科科長卓之敏為我們演示了PPT幻燈片。演示到人才部分時,我們看到屏幕上一排排人物照片,有森林生態(tài)環(huán)保專家蔣有緒院士、韓籍設(shè)計師廉鶴善、意大利男裝高級顧問安東尼奧·蒙塔爾多、日本著名商品企劃師北山淑子,博士、博士后、高工,應(yīng)有盡有……我們還看到吸引高級領(lǐng)軍人才的優(yōu)惠政策:提供100平方米以上住房,工作滿8年享有產(chǎn)權(quán);下屬公司引進高級人才,集團承擔(dān)90%引進費用……
        我們?yōu)橹芎=M高級人才的魄力而贊嘆。
        從一定意義上說,企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。周海江深諳此道,求賢若渴。他提出“千億紅豆,人才先行”戰(zhàn)略,以海納百川的氣派,放眼五湖四海,不遺余力引進人才,先后提出實施“百才工程”,打造500人中層領(lǐng)導(dǎo)群體,與12家高校、研究所等學(xué)研單位建立合作關(guān)系,一大批高級人為紅豆服務(wù)。
        周海江在研究世界名企發(fā)展史時發(fā)現(xiàn),先有企業(yè)大學(xué),后有世界500強企業(yè)。2010年全球企業(yè)大學(xué)的數(shù)量達到3700所,《財富》世界500強企業(yè)中,有近80%擁有或正在創(chuàng)建自己的企業(yè)大學(xué)。志在進入世界500強的周海江,決心也辦一所大學(xué)。
        2011年11月15日,紅豆大學(xué)揭牌,這是無錫市首家示范性企業(yè)大學(xué)。根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)學(xué)緊密結(jié)合,致力于打造“紅豆黃埔軍?!保蔀榧t豆集團“生產(chǎn)”經(jīng)營管理精英的“搖籃”。
        紅豆大學(xué)除了開設(shè)員工通用課程之外,還有專門為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級培養(yǎng)團隊領(lǐng)袖和專業(yè)人才而特別設(shè)定的課程。一線員工,只要成績優(yōu)異、表現(xiàn)優(yōu)秀,就有機會免費帶薪上紅豆大學(xué),被培養(yǎng)成技術(shù)與管理人員。
        紅豆集團在人才任用管理上還進行了基層、中層、高層三層區(qū)分,每個層次的人才都有上升通道,每層都有政策扶持。有時還會破格提拔。
        人才紅利極大地加強了紅豆的技術(shù)實力與品牌價值,紅豆從國家級到省級共建了六個不同種類的技術(shù)中心。企業(yè)創(chuàng)新能力迅速提升。到2013年,紅豆集團專利累計超過2000件,2012年達到254項,連續(xù)10年專利超百件。 集團先后被列為“國家專利試點企業(yè)”、“國家專利試點先進單位”。2012年,紅豆集團專利產(chǎn)品銷售達達20億元。技術(shù)創(chuàng)新有力推動了企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型升級。
        有大魄力、大氣派,才會聚集大批優(yōu)秀人才,使企業(yè)獲得人才“紅利”。

        文而化之 底蘊迸發(fā)

        要成為世界級名企,關(guān)鍵是有沒有優(yōu)良的“企業(yè)基因”,因為“基因”決定企業(yè)長成一只“大象”還是一只“老鼠”。企業(yè)基因是什么?就是企業(yè)文化。周海江如是說。創(chuàng)造一個國際知名的民族文化品牌,是周海江及所有紅豆人的夢想。
        取自大詩人王維《相思》詩的“紅豆”,與生俱來帶著濃厚的文化韻味。紅豆文化即是紅豆集團最大的特色之一。但是,周海江、紅豆人從未停止探索在西方文化沖擊下,如何進一步弘揚傳統(tǒng)文化、紅豆文化,讓世人喜愛紅豆品牌。從2001年開始,每年一度的“紅豆·七夕節(jié)”系列活動,便是紅豆集團做出的努力。
        系列活動中,集團聯(lián)合中央文明辦、團中央、中國民間文藝家協(xié)會、宣傳部等單位,邀請眾多領(lǐng)導(dǎo)、專家、文化界名人,通過詩歌朗誦、民俗論壇、筆會、晚會、游園、綜藝活動、詩歌征集、情歌大賽、愛情故事大賽、征集最美愛情故事、20萬大獎尋找“當(dāng)代王維”等多種形式,分別在北京、臺灣、吉林、南京、上海、無錫等地開展活動,并通過中央電視臺、臺灣東森電視臺以及省級、地方等的主流強勢媒體傳播,給七夕節(jié)注入新的時代元素,延伸、豐富其文化內(nèi)涵,打造東方情人節(jié),讓百姓更加喜歡、樂于接受?;顒右l(fā)轟動效應(yīng),紅豆使“中國情人節(jié)”深入國人心。2006年,“七夕”被列入國務(wù)院公布的第一批國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護名單?!凹t豆·七夕節(jié)”2008年在全國各地122個節(jié)慶活動中脫穎而出,榮登“改革開放30周年30個最受關(guān)注節(jié)慶”;2010年在首屆中國節(jié)慶創(chuàng)新論壇上,榮獲“2010中國十大著名節(jié)慶品牌”稱號。
        十三年不懈努力,紅豆集團將傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化完美融合,提升了紅豆品牌文化含量。人們由此更愛紅豆品牌產(chǎn)品。
        對于紅豆文化之淵源,周海江認(rèn)為有三大方面:中華文化、吳地文化、錫商文化;對于民族文化的吸收與繼承有三方面:家文化、情文化、和文化。周海江把這些文化因素融入企業(yè)文化建設(shè),著力打造“幸福企業(yè)”,盡可能地滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化和精神需求,努力讓員工生活上有保障、事業(yè)上有希望、情緒上有釋放。在紅豆這個大家庭里,彼此有情義,快樂又和諧。實行多年的“我的工廠我做主”民主氛圍,便是“家文化”中極好的一例。在紅豆,許多休息室、文化墻、展覽板、公共活動場所,都有員工自己的裝飾與布置,或者是別出心裁的名字,或者是詩畫裝飾。企業(yè)里各種關(guān)系和諧了,效益上去了,員工和企業(yè)獲得了雙贏。
        大底蘊、大策劃,在開掘“紅豆”文化內(nèi)涵的一系列活動及踐行中,我們可以看到周海江這一“大老板”的特質(zhì)。

        “疏遠(yuǎn)”靠近 皆顯真情

        情是紅豆文化的核心,這個情就是愛,它體現(xiàn)在方方面面。在這方面,周海江顯示出了自己的獨特之處,那就是對員工一方面“疏遠(yuǎn)”,一方面靠近。
        何謂“疏遠(yuǎn)”?周海江說,如果一個企業(yè)的員工整天琢磨如何跟領(lǐng)導(dǎo)拉關(guān)系套近乎,這個企業(yè)必敗無疑。必須將“關(guān)系學(xué)”改為“業(yè)績學(xué)”,營造“多琢磨事”、“少琢磨人”的奮發(fā)向上的企業(yè)氛圍。因此,他對員工、干部一視同仁,舉行競聘選拔時他放棄投票權(quán),不會與誰特別“近乎”,力避不給員工、干部造成親疏遠(yuǎn)近的印象,誤以為與總裁關(guān)系好就有利于升遷。他要讓員工明白,只要好好干有真才實學(xué),就有升遷的公平機會。這樣,集團人人都明白拉關(guān)系沒用,努力干長本事業(yè)績好就行,從而極大地調(diào)動了員工、干部積極性。
        另一方面,周海江極力密切與員工的聯(lián)系。他在國外考察學(xué)習(xí)時,發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)男畔⑶婪浅惩?,員工們哪怕只是清潔工,隨時都可以推開總經(jīng)理辦公室的門?;貒?,他就在每個車間設(shè)立了“總裁信箱”、“回音壁”。員工有什么想法,都可以寫信給總裁,均由周海江自己拆看、親自處理。員工有意見甚至牢騷,都可以在“回音壁”上留言,署名匿名均可。廠領(lǐng)導(dǎo)必須在第一時間給以回復(fù),能解決的立即解決,暫時不能解決的則說明情況。如果因“留言”而受到不公正對待,員工可以寫信直接向周海江反映。
        這一舉措已經(jīng)堅持了10年,使得集團上下言路廣開、心心相通。如今,反映問題的來信明顯減少,提建議的來信大大增加。3月是挖潛月,大家踴躍獻策,一個月就收集了1000多條合理化建議。
        無論“疏遠(yuǎn)”與靠近,皆顯公平與真情。“疏遠(yuǎn)”,破除了靠關(guān)系走后門的陋習(xí),營造出公平高效的氛圍,實則拉近了上下心與心的距離??拷饬x自明,無需贅言。
        周海江常說,要讓紅豆的每一位員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果與紅利。他采取有力措施,努力拉近不同層次的收入差距。 
        紅豆年年漲工資,并以制度化方式固定下來,每次平均幅度15%左右。即使金融危機肆虐時期,也不僅不裁員不減薪,還照樣漲了工資。符合一定條件的優(yōu)秀員工都可以參與入股分紅。有許多員工來自貧困地區(qū),公司包吃包住,為他們蓋了宿舍樓,并設(shè)有夫妻宿舍樓。紅豆集團員工為本,情與愛氛圍濃厚、落到實處。
        員工以愛廠如家回報紅豆之情之愛。2011年伊始,“民工荒”肆虐,從中國東南一直蔓延到中西部地區(qū),影響了一大批企業(yè)的開工發(fā)展。但是,這股風(fēng)從未刮進紅豆集團。2011年老職工返廠率達87%,新增職工2500多人。
        大情懷、大包容,這顯然是“大老板”周海江的又一體現(xiàn)。

        兼濟天下 澤被萬里

        我們一行前去采訪紅豆集團時,一進入東港鎮(zhèn),就被田間成片的紅豆杉給吸引住了。蘇南已進入初冬時節(jié),然而一片片紅豆杉依然郁郁蔥蔥,給人的感覺是鎮(zhèn)子被綠色覆蓋起來了。
        這是紅豆集團著眼轉(zhuǎn)型,走綠色發(fā)展之路的一招大棋。紅豆集團不僅僅舍得斥巨資用于節(jié)能減排,還積極地發(fā)展綠色生態(tài)產(chǎn)業(yè)及紅豆杉的種植研發(fā)。紅豆杉可以提取治療癌癥的紫杉醇,能培植成盆景以供觀賞,大面積種植有利于凈化空氣、土質(zhì)及水質(zhì)。中南海也看上紅豆集團的紅豆杉,紫光閣已經(jīng)引進種植。2010年,紅豆向全國部分小學(xué)贈送5萬盆紅豆杉,鼓勵孩子們從小樹立環(huán)保意識,關(guān)愛生態(tài)環(huán)境。紅豆可謂是“環(huán)境的友好使者”。
        這是周海江的得意之作之一。他認(rèn)為,民企雖是非公經(jīng)濟,但也是社會的,它不應(yīng)只是賺錢機器,應(yīng)積極主動地承擔(dān)社會責(zé)任,為社會造福。保護生態(tài)是企業(yè)應(yīng)盡責(zé)任。在他眼里,社會責(zé)任不是戰(zhàn)術(shù)問題,而是戰(zhàn)略問題、企業(yè)價值觀問題、可持續(xù)發(fā)展問題,是中國企業(yè)區(qū)別與西方企業(yè)的一大特色。為了保障企業(yè)正確發(fā)展方向與高度社會責(zé)任的落實,紅豆集團建立了黨組織,形成了“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設(shè)+社會責(zé)任”治理模式。周海江說過,做企業(yè)要像西方企業(yè)那樣科學(xué)管理,要像私營企業(yè)那樣全心經(jīng)營。實際上,他還做到了另一點:像國企那樣為國分憂。
        周海江及紅豆集團的社會責(zé)任感體現(xiàn)在許多方面——
        紅豆集團給當(dāng)?shù)卮蟛糠洲r(nóng)民帶來的不只是紅豆杉這種高利潤的經(jīng)濟作物。當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)曾說,“紅豆穩(wěn),東港穩(wěn);紅豆越發(fā)展,東港人越幸福?!奔t豆一家的稅金貢獻就占東港鎮(zhèn)財政總收入的一半。紅豆還投入2800萬元資助東港鎮(zhèn)的建設(shè)和無錫市內(nèi)外的8個村、10個廠的發(fā)展。東港以前是出了名的“窮窩子”,如今變成了“金鳳凰”。
        支持、幫助青年人創(chuàng)業(yè)。2009年在中國青年創(chuàng)業(yè)就業(yè)基金會成立儀式上,紅豆捐資1000萬元,是23家原始成員企業(yè)之一。紅豆集團下屬的阿福小額貸款公司還設(shè)立了“農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)貸款項目”,幫助青年創(chuàng)業(yè)。
        幫助小微企業(yè)發(fā)展。目前,紅豆集團80%的產(chǎn)品生產(chǎn)依靠外加工,400多家小微企業(yè)受益。阿福小額貸款有限公司積極解決中小型企業(yè)融資難等迫切問題,一個個小微企業(yè)在紅豆的帶動下成長壯大?! ?/span>
        使就地城鎮(zhèn)化農(nóng)民“抬腳進城”。在東港鎮(zhèn),70%的家庭有人在紅豆上班,30%的家庭全家人都是紅豆員工。使當(dāng)?shù)剞r(nóng)民在城鎮(zhèn)化過程中實現(xiàn)了穩(wěn)定就業(yè)、穩(wěn)定收入、穩(wěn)定保障,不僅有力推動了當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)化進程和質(zhì)量,而且使上樓進城的農(nóng)民有了生產(chǎn)生活的新平臺。
        對紅豆產(chǎn)品消費者竭誠服務(wù)。紅豆著力推進售后服務(wù)體系建設(shè),以“一切只為顧客滿意”的服務(wù)理念,在一些保修領(lǐng)域高出國家新的“三包”要求,使得總體滿意度高于98.5%,員工滿意度達到了100%。由此2010年成為中國服裝行業(yè)首家獲得“售后服務(wù)五星級認(rèn)證”的企業(yè)、2011年獲得“全國售后服務(wù)十佳單位”榮譽稱號。
        周海江個人更是積極參加公益事業(yè),賑災(zāi)濟難、扶貧幫困,紅豆集團捐款捐物達3億多元。
        曾榮獲“中國十大民生人物”稱號。大擔(dān)當(dāng)、大貢獻,這兩個“大”用在周海江身上,名副其實。
        有道是“心有多大,舞臺就有多大”。周海江認(rèn)可的“大老板”,就是心胸足夠大。可以容納一個地區(qū)、一個省份乃至整個國家、民族,甚至人類的未來。不然,怎么能把“個人夢”做大到“民族夢”呢!他就是一顆“紅豆”,一顆紅紅的大愛的種子,具有生發(fā)出一株秀出世界企業(yè)之林“紅豆杉”的潛質(zhì)!
        他會做到的。三任總書記接見過他,兩任總理鼓勵過他,對他寄予厚望。作為兩屆黨代表的他,怎會不盡心盡力呢。何況,他具有那么大的心胸與智慧! (《華人時刊》記者 惠葦