一場突如其來的新冠疫情,對各行各業(yè)都造成了較大沖擊,置身于巨變的時(shí)代,面對外部環(huán)境帶來的種種不確定性,如何積極調(diào)整自我,“破局而立,向新而生”,企業(yè)家群體們必須找到更加理想的答案。


“智慧紅豆”戰(zhàn)略穩(wěn)步向前,引領(lǐng)舒適男裝新時(shí)代,踏上品牌高端化“追光之路”……作為從改革開放大潮中崛起的國貨品牌,在疫情常態(tài)化、供應(yīng)鏈?zhǔn)茏瑁Q(mào)易摩擦等多重因素交織的VUCA時(shí)代,紅豆集團(tuán)依舊拿出了積極穩(wěn)健的發(fā)展姿態(tài)。


疫情之下,逆勢上揚(yáng)。2022年一季度,紅豆股份實(shí)現(xiàn)營收6.44億元,同比增長10.92%,凈利潤2988.8萬元。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室在20227月公布的中國500最具價(jià)值品牌排行榜,紅豆品牌位列78位,品牌價(jià)值831.85億元。


1957年的手工小作坊,到現(xiàn)今擁有12家子公司,紅豆集團(tuán)成為集科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、全球貿(mào)易于一體的大型企業(yè),并在柬埔寨西哈努克省主導(dǎo)開發(fā)西哈努克港經(jīng)濟(jì)特區(qū),被譽(yù)為一帶一路上的樣板工程。紅豆用65年的時(shí)間,向中國、乃至世界傳遞文化音符、創(chuàng)新曲調(diào)、品牌強(qiáng)音,譜寫了一曲慷慨激昂的奮進(jìn)長歌。


作為一家有著65年發(fā)展歷史的服裝品牌,為何紅豆集團(tuán)能夠在穿越不同經(jīng)濟(jì)周期時(shí)依舊行穩(wěn)而致遠(yuǎn),在產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、品牌等維度取得全方位的進(jìn)階和突破?


伴隨中國改革開放的浪潮,以周耀庭、周海江為首的一代又一代的紅豆人,雖艱險(xiǎn)處處,卻步步為進(jìn),并遂步由淺水區(qū)入深水區(qū),這個(gè)漸進(jìn)的過程,表現(xiàn)了紅豆人人堅(jiān)毅和穩(wěn)妥的思想態(tài)度,也使得改革與創(chuàng)新在突破與開拓中不斷行進(jìn),很好成就了中國智慧和中國經(jīng)驗(yàn)。


堅(jiān)守實(shí)業(yè)65年,紅豆集團(tuán)創(chuàng)造的不只是輝煌業(yè)績,還有彌足珍貴的經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。



01 制度選人



上個(gè)世紀(jì)七八十年代,為解決大批知識青年返城、城鎮(zhèn)就業(yè)形勢極其嚴(yán)峻的問題,“子女頂替”就業(yè)制度被提上日程。在之后的幾年里,子女頂替成了家常便飯,幾乎成了人人耳熟能詳?shù)纳鐣F(xiàn)象。這種“接班頂替”就業(yè)制度是指父母退休、退職后,由其子女辦理手續(xù)頂替空下來的名額,進(jìn)入父母原工作單位上班。


所以,在人們眼里,周耀庭(紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人)接了周林森(紅豆集團(tuán)前身港下針織廠創(chuàng)始人)的班,周海江接周耀庭的班那是板上釘釘?shù)氖隆?/span>


然而,事情并不是像大家預(yù)料的那樣:


1983年周耀庭上任時(shí),其父親周林森作為棉胎廠創(chuàng)始人,已過勞病逝19年。而彼時(shí),周耀庭卻是任當(dāng)?shù)氐拇妩h支部書,將全村也是治理得風(fēng)生水起,而他接手小小作坊時(shí),也是受命于危難之際。


當(dāng)時(shí),這個(gè)起步于1957年的作坊小廠,經(jīng)歷了上個(gè)世紀(jì)六七十年代的風(fēng)風(fēng)雨雨,到1982年年銷售僅28.06萬元,瀕臨破產(chǎn)。工廠幾乎停產(chǎn),工資發(fā)不出,倉庫里堆滿了尼龍衫、晴綸衫,大多工人賦閑在家。


之后,周耀庭和全體員工蓽路藍(lán)縷、披荊斬棘、大膽改革,在1993年提出增量擴(kuò)股,即在1993年以前紅豆的資產(chǎn)全歸政府,紅豆員工以及全港下村民可以增量擴(kuò)股的方式成為紅豆股東,并逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體到民營股份的根本性改制,政企徹底脫鉤,產(chǎn)權(quán)歸屬股東,權(quán)益回歸企業(yè)。這讓企業(yè)員工的積極性得到充分調(diào)動,煥發(fā)了生機(jī)和活力,潛能也發(fā)揮至最大,讓奄奄一息的祠堂小廠,一步一步發(fā)展成為后來的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。


彼時(shí),周耀庭從長遠(yuǎn)出發(fā),提出“一方水土要養(yǎng)八方人、用八方人,人人都要坐兩條腿的凳子?!彼氪蚱破胶?,讓“大鍋飯”變成“兩條腿”,目的是企業(yè)堅(jiān)決不能養(yǎng)懶人。他沒有沿襲國企規(guī)矩,而是在琢磨創(chuàng)新出一套能調(diào)動全體員工積極性的機(jī)制。


經(jīng)歷過艱苦創(chuàng)業(yè)的周耀庭知道,要想企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn),決不能任人唯親。否則,“德才不配位”只會給企業(yè)內(nèi)部管理留下隱患。


199510月,周耀庭代表董事會對外宣布:百萬年薪全球招聘總經(jīng)理,而不是直接任命周海江接班。經(jīng)過層層選拔,最終一位加拿大籍華人獲聘。3年后,集團(tuán)內(nèi)部競聘總經(jīng)理,一位資深高管當(dāng)選;后因其他原因,總經(jīng)理一職仍由周耀庭兼任。在周耀庭的規(guī)劃中,紅豆的掌印之職,始終是虛位以待優(yōu)秀者。


周耀庭覺得,只有通過公平公開競爭,才能知道兒子周海江到底是“扶不起的阿斗”還是“才華橫溢的蛟龍”。20049月,紅豆集團(tuán)海選總裁,而此時(shí),周海江已嶄露才華17年,從基層員工干起,積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)。加上出色的學(xué)識,周海江當(dāng)仁不讓,在20位候選人中高票當(dāng)選。


這是一種創(chuàng)業(yè)接力,而非家產(chǎn)繼承。不然,周耀庭就不會選擇公開競爭而直接任命周海江。


而周海江來紅豆是1987年底的事了。當(dāng)時(shí),他已在河海大學(xué)執(zhí)教,有著穩(wěn)定的工作、舒適的環(huán)境。而周耀庭剛接手廠子4年,并苦于鄉(xiāng)企招不到大學(xué)生,前方的路會走向何方他也沒把握。但又一心想著要把廠子辦好,要帶領(lǐng)員工過上好日子,周耀庭打起了自己兒子的主意。


在父親的勸說下,周海江沒有猶豫便從河海大學(xué)辭職。作為被媒體稱為“改革開放后全國第一個(gè)辭職的大學(xué)教員”,他從推銷員做起,后做秘書,車間主任,廠長,子公司老總。憑著創(chuàng)業(yè)激情和學(xué)識才華,他分管公司的業(yè)績一直穩(wěn)居各子公司之首。


至此,周氏祖孫三代憑借特殊貢獻(xiàn)和能力,實(shí)現(xiàn)了非家族式的、現(xiàn)代企業(yè)制度下的帥位傳承。周耀庭的表率為紅豆樹立了典范,也確立了紅豆的用人規(guī)矩:不問血緣關(guān)系,誰有本事誰當(dāng)家;舉賢不避親,任人唯賢是前提。而今,紅豆從車間主任到廠長、子公司總經(jīng)理,集團(tuán)部長、總裁,全都實(shí)行公開競爭上崗。這種機(jī)制,較好地避免了家族化、關(guān)系化用人而導(dǎo)致的傳承失誤。


事實(shí)上,經(jīng)過卓越的努力與艱辛的磨煉,周海江也一步步向世界證明了他的實(shí)力與擔(dān)當(dāng):成為50多年來中國內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上《福布斯》雜志封面的第一人,成為中國服裝企業(yè)家走上麻省理工講壇的第一人,并引起了美國頂尖科技、咨詢專業(yè)人才以及麻省理工、哈佛等名校學(xué)生的極大興趣,并受到當(dāng)?shù)睾秃M饷襟w的強(qiáng)烈關(guān)注。


如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍是一家獨(dú)大,家族化而不是多元化,那企業(yè)就會話語權(quán)獨(dú)斷,無法吸納更多人才和資本。紅豆集團(tuán)的傳承哲學(xué)是:建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的制度選人。


紅豆的用人制度,通過民主票選任人唯賢,其根基還是建立了多元產(chǎn)權(quán)制度。數(shù)百位初始股東保證了企業(yè)的話語權(quán)民主,決定了企業(yè)的用人民主、制度選拔。


縱觀紅豆的發(fā)展史,現(xiàn)代企業(yè)制度,也是從“用人為賢”開始萌芽成長起來,并伴隨了紅豆65年的發(fā)展而壯大。


周海江多年在實(shí)踐中探索創(chuàng)立的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,也得到中組部肯定并向全國發(fā)文推廣。


20173月,這一創(chuàng)新性探索成果集結(jié)成冊,著成《中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度》一書。此書在中國工商界廣為傳閱,周海江創(chuàng)造的不只是紅豆一步步做大做強(qiáng)做長,還有彌足珍貴的經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。




02 產(chǎn)權(quán)分明


周海江曾說過這樣一句話:“中國企業(yè)要想超越西方,首先必須要在企業(yè)制度上實(shí)現(xiàn)超越。”


回望整個(gè)80年代,一公獨(dú)大是蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的主要特征,但同時(shí)也推動了企業(yè)快速發(fā)展,使經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)由農(nóng)向公的轉(zhuǎn)變。作為蘇南模式的代表,紅豆集團(tuán)從1993年開始全面推行股份制改革。


但對于創(chuàng)始人周耀庭來說,改革并非是一件容易的事情,一方面,是內(nèi)部經(jīng)營管理制度落后,政企關(guān)系不明,企業(yè)面臨著對內(nèi)缺乏動力,對外缺乏壓力的困境,另一方面,隨著企業(yè)的發(fā)展步入了一個(gè)新的階段,在心智、體制和利益分配上,“思變”與“守成”的兩股力量互相碰撞,要想打破常規(guī),猶如壯士斷腕,并非易事。


但即便是被扣上“搞股份制就是發(fā)展資本主義”的帽子,周耀庭依然堅(jiān)定著自己的信心,他始終認(rèn)為,中國企業(yè)的改革不是修修補(bǔ)補(bǔ)能解決問題的,而是要進(jìn)行徹底的,制度、管理層面的系統(tǒng)性變革。


沒有前車之鑒,其間可謂艱難曲折,以周耀庭父子為首的紅豆人如何通過創(chuàng)新,通過改革,實(shí)現(xiàn)重重突圍,呈現(xiàn)紅豆人的自我覺醒,刀刃向內(nèi),自我革命,對傳統(tǒng)體制下的企業(yè)痼疾,如體制、機(jī)制、市場和用人等基本問題的突破與挑戰(zhàn)。


在周耀庭的設(shè)想中,紅豆的產(chǎn)權(quán)制度體現(xiàn)為“財(cái)散人聚”的理念,用企業(yè)宗旨來講就是產(chǎn)業(yè)報(bào)國,共同富裕。對高層人才,企業(yè)采取了給股份的辦法,使其與企業(yè)經(jīng)營實(shí)績?nèi)跒橐惑w;對中層人才,企業(yè)努力營造公平科學(xué)的選人用人機(jī)制,以能力贏得崗位,以崗位獲得高薪;對待廣大基層人才,企業(yè)不斷提高其待遇和收入,從而實(shí)現(xiàn)共同富裕。


伴隨著200118日紅豆股份在上交所上市和2002年受讓東港鎮(zhèn)政府最后持有的10%股份,紅豆集團(tuán)已經(jīng)完全樹立起了現(xiàn)代企業(yè)制度的完整架構(gòu):母子公司制,內(nèi)部市場制、效益承包制,加上內(nèi)部股份制和上市發(fā)行的外部股份制,完成了產(chǎn)權(quán)的劃分,明晰了產(chǎn)權(quán)的界限,最終使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)政企分開,管理水平大為提升,市場抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也得到了大大的加強(qiáng)。


而隨著企業(yè)法人制度,自負(fù)盈虧制度,有限責(zé)任制度、科學(xué)管理制度的不斷完善,紅豆集團(tuán)得以找到持續(xù)成功和可持性增長的根本支撐,在不斷波動變化的經(jīng)濟(jì)周期中,紅豆人始終保持著穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu),以及在股權(quán)合理流動狀況下的一套適應(yīng)本企業(yè)長期發(fā)展的激勵(lì)、循環(huán)與創(chuàng)新機(jī)制,因此,無論在第一代企業(yè)家退居幕后,或是基于經(jīng)營環(huán)境的換擋與調(diào)整之時(shí),我們都能看到成功的制度變革對于公司發(fā)展的積極影響。


1983年,企業(yè)對一線工人實(shí)行了質(zhì)量計(jì)件工資制;


1986年,企業(yè)推行了年終效益工資制,工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì),干部聯(lián)績、供銷人員聯(lián)利、技術(shù)人員聯(lián)效,企業(yè)效益與每個(gè)成員的利益緊密掛鉤。同時(shí)定期進(jìn)行民主考核,干部憑績上或下,工人憑產(chǎn)品進(jìn)或出。


1988年,紅豆集團(tuán)率先把市場運(yùn)行機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部,實(shí)行了廠方與車間、車間與車間的內(nèi)部銀行結(jié)算制,各廠和車間獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。生產(chǎn)經(jīng)營上由從前的親兄弟流水賬變?yōu)?/span>親兄弟明算賬。


1993年,紅豆開始實(shí)行股份制。當(dāng)時(shí),南方談話剛過,社會圍繞是姓資還是姓社的問題爭論很大。作為蘇南模式代表的紅豆集團(tuán)頂著很大的壓力,因?yàn)楫?dāng)時(shí)有人堅(jiān)持認(rèn)為搞股份制就是搞資本主義。但紅豆人敢于改革,相信不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓,打破原有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制,實(shí)行股份制讓員工參股。于是,員工對企業(yè)的關(guān)切度、關(guān)聯(lián)度提高了,也就從根本上調(diào)動了大家的積極性。


之后,紅豆推出“入股自愿,利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制,并用文件規(guī)定,所有廠長經(jīng)理的股本金不得少于20萬。這也是紅豆的別出新裁,是紅豆內(nèi)部股份制與眾不同的地方,當(dāng)時(shí)不少廠長經(jīng)理股本金不夠,只好向親友借貸。他們說,不僅把全部家產(chǎn),而且把自己的事業(yè)和命運(yùn)全拴在了紅豆。結(jié)果是干部和員工全身心地投入,大家真正當(dāng)家作主。


19948月底,農(nóng)業(yè)部在北京人民大會堂召開全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理科學(xué)座談會,紅豆集團(tuán)在會上介紹了四制聯(lián)動,受到與會者的關(guān)注與肯定,國務(wù)委員陳俊生、農(nóng)業(yè)部副部長萬寶瑞等領(lǐng)導(dǎo)對此給予高度評價(jià),認(rèn)為它是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的成功范例,對國有企業(yè)也有重要借鑒意義。


一系列管理機(jī)制體制的創(chuàng)新,使紅豆從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)粗放管理模式中,快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型升級,充分激活了企業(yè)內(nèi)生活力,推動紅豆實(shí)現(xiàn)了涅槃式發(fā)展。


在紅豆創(chuàng)業(yè)的30多年時(shí)間里,周海江大膽變革、勇于創(chuàng)新,始終未停止對更好的企業(yè)運(yùn)行模式的尋求,也因此經(jīng)歷了從現(xiàn)代企業(yè)制度的推行者、理性思考者,到中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)立者的蛻變過程。


不可否認(rèn),現(xiàn)代企業(yè)制度有良好的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、能較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方利益,但它不能保證社會、國家等外部利益,沒有解決好企業(yè)內(nèi)外利益的一致性問題。周海江意識到,中國企業(yè)要想趕超西方,必須要尋找到超越西方的企業(yè)制度。


經(jīng)過思考,周海江把“黨的建設(shè)”和“社會責(zé)任”嵌入“現(xiàn)代企業(yè)制度”,努力尋求具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度。


順應(yīng)時(shí)代的潮流,搭乘現(xiàn)代企業(yè)制度的列車,紅豆發(fā)展迅速。但周海江覺得,并不是掛了公司牌照,就是現(xiàn)代企業(yè)制度。在他看來,真正的現(xiàn)代企業(yè)制度要符合三個(gè)特征,即:邊界清晰的多元產(chǎn)權(quán)制度,制衡高效的公司治理制度,體系科學(xué)的經(jīng)營管理制度。而這其中,“多元產(chǎn)權(quán)制度”是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。如果產(chǎn)權(quán)仍一股獨(dú)大,不能多元化,那就會話語權(quán)獨(dú)斷,無法吸納更多人才和資本。


著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉在考察紅豆集團(tuán)時(shí),曾這樣評價(jià)紅豆的產(chǎn)權(quán)制度改革:“你們算是把國有企業(yè)的病看透了”,做到了“怎么有利于企業(yè)發(fā)展搞活就怎么搞?!?/span>


03 堅(jiān)守主業(yè)


中國企業(yè)的平均壽命是多久?


根據(jù)美國《財(cái)富》雜志,美國中小企業(yè)平均壽命不到7年,大企業(yè)不到40年。


在中國,中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年,而集團(tuán)企業(yè)的平均壽命只有7-8年。


美國,每年約有10萬家企業(yè)倒閉,而中國有100萬家,是美國的10倍,不僅企業(yè)生命周期短,而且能做大做強(qiáng)的企業(yè)也很少。


縱觀中國大企業(yè)死在什么地方表面上看,大企業(yè)往往是死在資金鏈斷裂、現(xiàn)金流枯竭。但據(jù)我觀察,很多中國企業(yè)“猝死”或者“虛脫”而死,根本上來說主要是三種死因:貪婪而死,膨脹而死,積病而死。


近幾年來,隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整社會變革的加快,越來越多的企業(yè)在危機(jī)下開始重新審視自己的經(jīng)營戰(zhàn)略,關(guān)于專業(yè)化和多元化的爭論,似乎從未停止。


誠然,從管理學(xué)角度來看,兩種戰(zhàn)略觀點(diǎn)沒有高下之談,既相互對立,又辯證統(tǒng)一,專業(yè)化強(qiáng)調(diào)某一專業(yè)領(lǐng)域做深、做專、做精,取得較高的市場地位;缺點(diǎn)是雞蛋放在一個(gè)籃子里,抗風(fēng)險(xiǎn)能力差,還可能造成企業(yè)過度依賴某一技術(shù)或產(chǎn)品,喪失發(fā)展機(jī)會。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到足夠規(guī)模,市場趨于飽和或競爭白熱化時(shí),多元化可以幫助企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)總體規(guī)模,謀求第二增長曲線,化解“一條腿走路”帶來的風(fēng)險(xiǎn)。


放眼望去,在過往十年乃至更長的時(shí)間里,中國本土品牌經(jīng)歷了從01,再到N的加速生長階段,一些傳統(tǒng)企業(yè)為了快速做大做強(qiáng),不惜分散核心資源,盲目選擇多元化、高杠桿擴(kuò)張的模式而受累受困,在不得已的情況下,最終還是黯然選擇回歸專業(yè)化經(jīng)營的路線,這些鮮明的事例無一不在告訴人們,專業(yè)化還是多元化,不同的企業(yè)在不同的領(lǐng)域、不同的時(shí)期應(yīng)采取不同的策略,從某種意義上而言,多元化是趨勢,專業(yè)化是根本,把握多元化和專業(yè)化的平衡才是企業(yè)的立身之道。


紅豆的戰(zhàn)略布局上,周海江一如既往的堅(jiān)定:


紅豆只要堅(jiān)持把紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區(qū)開發(fā)這四塊產(chǎn)業(yè)做實(shí)做好,永遠(yuǎn)做不完。做產(chǎn)業(yè),既不能把雞蛋裝在一個(gè)籃子里,也不能籃子太多。世上最賺錢的公司都是高度專業(yè)化的,多元化弄不好就是陷阱。因此,紅豆的策略就是:高度專業(yè)化,適度多元化。


“只有高度專業(yè)化才能形成競爭優(yōu)勢,才能有較好的盈利回報(bào)?!?/span>


高度專業(yè)化,就是集中優(yōu)勢兵力,做精做專做強(qiáng),做到同行前列;適度多元化,就是在有足夠人才、技術(shù)、資金、市場等要素支撐下,實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展。俗語說“隔行如隔山”,但“隔行不隔理”。雖然每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其特殊性,但產(chǎn)業(yè)之間的基本規(guī)律和經(jīng)營管理之道卻是相通的。


例如,紡織服裝產(chǎn)業(yè),是紅豆集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)品,年銷量達(dá)1.2億件,長期保持全國同行領(lǐng)先。圍繞專業(yè)化分工,集團(tuán)分別建立了紅豆男裝、紅豆居家、紅豆家紡、紅豆童裝的4家子公司,形成針織內(nèi)衣、襯衫、西服、童裝、居家服、床上用品等全品類發(fā)展格局。


202283  華祥名公眾號)