采訪對象:周海江,1966年出生,江蘇無錫人,中共黨員,研究生學歷,博士學位。現(xiàn)任中國民間商會副會長,紅豆集團有限公司黨委書記、董事局主席兼CEO。黨的十七大、十八大、十九大代表,全國優(yōu)秀黨務工作者,全國工商聯(lián)第十一屆副主席。
    采 訪 組:黃 珊 徐 黎 李玉梅
    采訪日期:2018年10月10日

周海江18

改革開放的大環(huán)境中蘊含著無數(shù)的機遇
  學習時報:在改革開放春風的沐浴下,中國發(fā)生了巨大的變化。1987年底,您辭掉令人羨慕的大學教師,毅然到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作,投身于轟轟烈烈的改革開放大潮中。您如何看待當初的選擇?
  周海江:我1987年7月從深圳大學經(jīng)濟管理系畢業(yè)之后,跟大多數(shù)人一樣,順理成章地端起了“鐵飯碗”,被分配到河海大學任教。這在當時是十分令人羨慕的。
  1987年底,在改革開放的大好環(huán)境下,我父親經(jīng)營的港下針織廠有了起色,想擴大生產(chǎn),卻苦于招不到人才。于是,我父親勸說我辭掉大學教員的工作,和他一起把這個廠子搞起來。說起這個廠子,還真有一段歷史。1957年,我祖父周林森和幾個彈棉花的手藝人創(chuàng)辦了一家小手工作坊。這就是紅豆集團的前身。后來,這家小作坊變身為港下針織廠,我父親接手了這個廠子。
  這個廠子不大,是當時眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中普通的一個,但是對我的意義卻不一般。一方面,我的祖父、父親都在這里耕耘,我們整個家庭都為之付出辛勞,我確實對它很有感情;另一方面,在深圳上大學時的所學所見所聞,都讓我深深地體會到:深圳是改革開放的前沿陣地,深圳的今天就是內(nèi)地的明天。改革開放的大環(huán)境中蘊含著無數(shù)的機遇,如果用心去做,這個小廠子也會有美好的明天!
  我要辭職的時候,我的母親和家里的親戚都覺得無法理解,他們覺得這件事“很沒面子”。所以,我當時的壓力也是很大的。不過,有一件事情促使我最終下定了決心。我的家鄉(xiāng)有位大學畢業(yè)生在深圳工作,兩三年的工夫就做到了一家企業(yè)的總經(jīng)理??墒牵镁安婚L,他在總經(jīng)理崗位上沒做兩年,就被降職為普通員工。雖然我不了解其中的內(nèi)情,但是這件事情給我一個很強烈的感受:工作不是“鐵飯碗”,能力才是“鐵飯碗”。
  1987年底,我辭去河海大學教職來到港下針織廠。這在當時開了大學生到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作的先例,我被媒體稱為“改革開放后全國第一個辭職的大學教員”,一時引起了不小的轟動。
  改革開放為民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了公平競爭的市場環(huán)境,也給紅豆的發(fā)展帶來了歷史機遇。經(jīng)歷了改革開放40年的發(fā)展,紅豆從一家瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展為橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、商業(yè)地產(chǎn)園區(qū)開發(fā)四大領域的集團公司。
  改革開放改變了中國的命運,改變了民營企業(yè)的命運,改變了中國人的命運,是一場史無前例的巨變?;仡櫦t豆的發(fā)展歷史和我個人的成長經(jīng)歷,是改革開放成就了今天的紅豆集團,沒有改革開放就沒有紅豆集團的今天,也沒有我個人的今天。
  學習時報:人才是企業(yè)發(fā)展的根本,您作為進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作的青年學者,肯定深有體會。請您談一談,如何建設高素質(zhì)人才隊伍?
  周海江:企業(yè)之間的競爭看似產(chǎn)品、品牌、市場的競爭,其實,人才是決定成敗的關鍵。誰擁有高素質(zhì)的人才隊伍,誰就擁有了核心競爭力,誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權。
  剛才講到,我父親勸我辭掉大學教員的工作,回家鄉(xiāng)的小廠子工作。這背后有一個鮮為人知的故事。我父親接手瀕臨倒閉的港下針織廠之后,借著改革開放的春風,使這個小廠子的效益連年翻番。1987年5月,我父親到鄉(xiāng)里參加工業(yè)會議。在會上,鄉(xiāng)長鼓勵他膽子大一些:“去年銷售500萬元,今年1000萬元,明年翻一番,到2000年爭取1個億!”這話引來一片質(zhì)疑的笑聲,1個億在當時就是天文數(shù)字,大家都覺得這簡直就是天方夜譚。會后,鄉(xiāng)財政所所長幫我父親分析道:“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少人才,規(guī)模小的時候銷售翻一番還行,規(guī)模大了就不行了。沒有人才,1億元根本不可能!”這番話給我父親帶來很大的觸動,他下決心引進人才。
  可是,在那個時候,大學生都是國家包分配。農(nóng)民辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),根本沒有大學生分配指標,沒有引進人才的“資格”。怎么辦呢?我父親想了很久,就動員在河海大學教書的我到廠里工作。
  我的歸來起到了示范效應。很快,廠里招來了第二名大學生。為了吸引人才、留住人才,廠里出臺了保障人才安心工作的各項措施,并且落實得都很好,立竿見影,一大批來自全國各地的人才陸續(xù)加盟。
  人才為企業(yè)注入了活力。1991年,廠里的銷售額就達到了1.1億元,成為無錫的“金牌企業(yè)”,江蘇省首家億元鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。我父親見到之前開會的那位鄉(xiāng)長,經(jīng)常開心地說:“你那次開會讓我們2000年實現(xiàn)1個億,我們提前9年就實現(xiàn)了目標!”那位鄉(xiāng)長連聲說:“不簡單!不簡單!當時別人還都以為我們是吹牛呢!”
  不容否認,人才在紅豆的發(fā)展過程中起到了至關重要的作用。然而,要發(fā)揮好人才作為第一資源的引領和支撐作用,必須建立穩(wěn)定、高效的人才管理機制。經(jīng)過不斷改革創(chuàng)新,紅豆集團形成了一套“引才、育才、選才、用才”的人才管理機制。
  一是引才。企業(yè)發(fā)展人才先行,從1988年到1992年,短短4年,紅豆集團就引進大學畢業(yè)生300多名,實現(xiàn)了“人才興廠”。針對當時存在的“一方水土養(yǎng)一方人,一方水土用一方人”的狹隘觀念,紅豆集團提出了“一方水土養(yǎng)八方人,一方水土用八方人”的新思路。1995年,紅豆集團開出百萬年薪,面向海內(nèi)外招聘總經(jīng)理,向全世界表達了重視人才的決心、重用人才的魄力。
  二是育才。內(nèi)部培育與外部培育結(jié)合,全方位培育企業(yè)需要的人才。在內(nèi)部,每個員工都是被培育對象,向上流動的渠道暢通無阻。一線職工有星級員工評選制度,被評為三星級的員工可以選送免費上大學,全面提升綜合素養(yǎng)。
  三是選才。公開透明的選才制度為每位員工提供了脫穎而出的機會。從車間主任到廠長、二級公司總經(jīng)理、集團部長、總裁,一律采取公開競聘。只要有能力、出成績、出業(yè)績,就能通過競爭上崗、制度選人向上流動,不斷晉升,大大激發(fā)了人才自我提升的動力。
  四是用才。集團當好“伯樂”,制定公正、公開、公平的“賽馬”制度規(guī)則,唯才是用,外不避遠,內(nèi)不避親,人崗適應,變關系導向為績效導向,讓真正的“千里馬”既跑出速度,又跑出效益。
  在改革開放的潮流中,有了堅強的人才支撐,紅豆集團從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變升級為現(xiàn)代企業(yè)。衡量一個企業(yè)是否是現(xiàn)代企業(yè),一個最重要的標準就是看它的高級職位是否靠制度取得。高級職位是企業(yè)中的“關鍵少數(shù)”,對企業(yè)發(fā)展至關重要,必須靠制度取得。我體會,民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,必須建設一支高素質(zhì)人才隊伍,用戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維開發(fā)人才,建立人才吸引、培養(yǎng)、管理、使用的整套機制。
  西方現(xiàn)代企業(yè)制度“天花板”的破解之法
  學習時報:習近平總書記指出,創(chuàng)新是民族進步之魂。請您談談,民營企業(yè)應當如何走好創(chuàng)新發(fā)展之路?
  周海江:我想結(jié)合紅豆集團的發(fā)展歷程談一談這個問題。紅豆的發(fā)展之路其實就是一條創(chuàng)新之路,大體經(jīng)歷了三個階段。
  第一階段:20世紀80年代,走技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。
  20世紀80年代,紅豆開始注重技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新。1986年,紅豆請來上海中華第一棉紡廠原廠長宋和根和其他12位老師傅親臨工廠指導,全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。為了留住這批有經(jīng)驗的老師傅,紅豆不僅負責他們的食宿,還給每人每月500元的報酬,這在當時可以說是一筆巨資。1988年,紅豆推出自己的第一個專利產(chǎn)品——護士衫,迅速風靡全國。新產(chǎn)品推出后,紅豆從一年僅賺幾十萬元,發(fā)展到一天凈賺10萬元。
  第二階段:20世紀90年代,紅豆走體制和機制的創(chuàng)新之路。
  20世紀90年代,紅豆提出“四制聯(lián)動”,即:母子公司制、效益承包制、內(nèi)部市場制、股份合作制。
  母子公司制:原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)非常靈活,我們希望做大。而做大之后,企業(yè)變得僵化、不靈活,效率降低。針對這種情況,我們實行了母子公司制。母公司發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,充當航母,作為載體;子公司發(fā)揮靈活優(yōu)勢,分別成為一個作戰(zhàn)單位。在這種新機制下,母公司和子公司的兩種優(yōu)勢都能夠集中發(fā)揮。
  效益承包制:顧名思義,就是對效益采取承包制,“活成本死比例”。例如,總銷售額1000萬元,利潤100萬元,各種費用開支80萬元,集團以8%的比例對子公司考核,如在這個范圍上有余,即作為獎勵。
  內(nèi)部市場制:走出車間門就是國內(nèi)市場,走出工廠門就是國際市場。比如,我們都是紅豆子公司,我是成衣車間,你是織布車間,我可以買你的,也可以買外面的,不會強制要求內(nèi)部的一定要買自己內(nèi)部的。
  股份合作制:當時,所謂合作是建立在勞動合作基礎上的股份合作。主動改革,提出“增量擴股”,紅豆員工及港下村民都可以用“增量擴股”的方式成為紅豆股東。
  第三階段:21世紀,紅豆進入制度創(chuàng)新的階段。
  2004年,我通過“海選”擔任集團總裁,紅豆開始進入制度創(chuàng)新。中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度就是在這時提出的。
  回過頭來看,紅豆的創(chuàng)新之路是緊跟時代腳步走出來的。當然,創(chuàng)新只有進行時,沒有完成時。在新時代,我們還將沿著這條道路繼續(xù)走下去。
  學習時報:中國的現(xiàn)代企業(yè)制度應當結(jié)合中國企業(yè)的實際情況,要有中國特色。請您談一談,中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度具體是怎樣的?
  周海江:我1996年到中央黨校學習,觸動最大的是校園內(nèi)石碑上刻的四個大字:實事求是。每次經(jīng)過石碑時,我都會思考這四個字的含義。短短四個字蘊含著深奧的道理,不僅要求我們說實話、做實事,更要求我們在實踐中摸索道路、總結(jié)經(jīng)驗、研究規(guī)律。中國企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢?只有把握企業(yè)的發(fā)展規(guī)律,才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
  這么多年,我一直在思考一個問題:中國企業(yè)的發(fā)展要走什么樣的道路?我認為,我們的企業(yè)不僅要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,還要加強黨的領導,肩負社會責任。有人會說,上市公司打造的是現(xiàn)代企業(yè)制度,跟加強黨的領導放在一起,會不會影響現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)揮作用?其實不然。
  我們的現(xiàn)代企業(yè)制度是從西方學來的。西方的現(xiàn)代企業(yè)制度最早是從哪里來的?他們最早也是沒有的,跟我們現(xiàn)在的個體戶、小企業(yè)一樣,只有老板和工人,是雇傭和被雇傭的關系。在這種情況下,需不需要現(xiàn)代企業(yè)制度?是不需要的。
  什么時候需要現(xiàn)代企業(yè)制度?如果老板忙不過來了,他就要請個經(jīng)理人來。經(jīng)理人出現(xiàn)了之后,就產(chǎn)生了所有者、經(jīng)營者、勞動者三者的關系。三者利益博弈,如果缺少制約,就很容易把企業(yè)搞垮。所以,西方人就提出現(xiàn)代企業(yè)制度,以此協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方關系。
  在現(xiàn)代企業(yè)制度下,所有者授權給經(jīng)營者,授權之后,不能隨便干預,而經(jīng)營者接受授權之后,不能濫用權力,要對授權者負責。由于較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方的利益關系,這個制度使西方經(jīng)濟在近代、現(xiàn)代持續(xù)快速發(fā)展,是西方社會率先進入經(jīng)濟繁榮的現(xiàn)代社會的關鍵因素。改革開放以來,現(xiàn)代企業(yè)制度不斷激活中國企業(yè)的活力,使國有企業(yè)走出困境、外資企業(yè)不斷引進、民營企業(yè)異軍突起。
  但是,這種現(xiàn)代企業(yè)制度也有“天花板”,它雖然較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方的利益關系,卻沒有解決內(nèi)部和外部之間的利益關系,這是現(xiàn)代企業(yè)制度的先天不足。中國企業(yè)在引進西方創(chuàng)造的現(xiàn)代企業(yè)制度時,必須加以克服。與此同時,民營企業(yè)也存在三大不足:決策不準、人才缺乏、人心不齊。
  如何解決現(xiàn)代企業(yè)制度和民營企業(yè)存在的先天不足呢?我們就探索把黨建工作和社會責任引入企業(yè)運行之中,首創(chuàng)了“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,從而彌補了現(xiàn)代企業(yè)制度的不足,保證企業(yè)在運行過程中實現(xiàn)內(nèi)外利益的一致性。黨建工作做好了,就能有效解決民營企業(yè)決策不準、人才缺乏、人心不齊的問題。
  在“三位一體”的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度中,現(xiàn)代企業(yè)制度是基礎,通過健全法人治理結(jié)構(gòu),協(xié)調(diào)所有者、經(jīng)營者、勞動者關系,規(guī)范企業(yè)行為,激發(fā)內(nèi)在動力;“黨的建設”是靈魂,通過完善的黨建工作機制,形成獨特競爭優(yōu)勢,推動企業(yè)利益與國家、社會利益高度統(tǒng)一;“社會責任”是使命,通過加強和創(chuàng)新社會管理,優(yōu)化發(fā)展環(huán)境,促進和諧穩(wěn)定。
  中國企業(yè)要趕超西方,必須創(chuàng)立超越西方的企業(yè)制度。“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,能夠有效突破西方企業(yè)制度的“天花板”,是行之有效的方法,也是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。
  學習時報:您在探索中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上一直走在前列。請您結(jié)合實踐談一談,中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是什么?
  周海江:最大特點是堅持企業(yè)黨建工作,使黨的建設成為現(xiàn)代企業(yè)制度的有機組成部分,從企業(yè)層面解決了黨建工作與企業(yè)管理的融合問題,從根本上突破西方企業(yè)制度的“天花板”。
  經(jīng)過多年的實踐,我們深刻認識到,黨建是紅豆保持平穩(wěn)前行的推動力和可靠保證,也是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂和根本。紅豆從一個小手工作坊發(fā)展為大型跨國企業(yè)集團,沒有出現(xiàn)過大的決策失誤,最大的秘訣就是聽黨話、跟黨走,善于在黨的方針政策中找機遇。
  翻開紅豆的發(fā)展歷史,不難看出,紅豆每一步的發(fā)展都響應了黨的號召,緊跟黨的腳步。1957年,響應國家“小手工業(yè)者組織起來”的號召,組建起生產(chǎn)合作社,成為紅豆集團的前身;1992年,抓住鄧小平南方談話帶來的思想解放機遇,成立全省首個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團;1993年,乘著國家深化經(jīng)濟體制改革的東風,全面實行內(nèi)部股份制改革,激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力;2001年,抓住資本市場開放機遇,紅豆股份在上交所上市,邁開企業(yè)資本經(jīng)營的新步伐……
  黨的重大決策,給企業(yè)發(fā)展帶來眾多機遇。如果不及時學習領會、積極轉(zhuǎn)化,便會錯失大好機遇。同樣,在企業(yè)遇到困難的時候,黨建能夠起到戰(zhàn)勝風險、力挽狂瀾的作用。紅豆的發(fā)展歷程充分證明了這一點。
  在亞洲金融危機時,紅豆周邊的一些企業(yè)集團紛紛倒閉。紅豆也遇到了前所未有的困難,不少干部、員工開始人心浮動,有人離廠,還有人要求退股。我父親當時是集團的黨委書記,他給大家上了一堂生動的黨課。他講了一個故事,令人記憶猶新。故事并不長,但是寓意很深刻:很多人共同養(yǎng)一只奶牛,一天,有個人肚子餓了,想割掉屬于自己的那份牛肉。這時,有位老者站出來說,如果你今天割一塊,他明天割一塊,這只牛就會死掉,誰還能喝到牛奶呢?這個故事引起了大家的深刻反思:在困難面前,大家要不要割掉屬于自己的那塊牛肉?黨員干部應該如何做?我們認為,黨員干部要繼續(xù)堅持艱苦奮斗的精神,才能帶領大家共渡難關。在這個關鍵時刻,黨員發(fā)揮了企業(yè)骨干的作用,鼓舞大家咬緊牙關,共同戰(zhàn)勝困難,保證了企業(yè)的穩(wěn)定性,為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展注入力量。最終,紅豆從這次危機中挺過來了,沒有一分錢欠息,沒有一分錢的逾期貸款。
  2008年,全球金融危機爆發(fā)。我作為黨委書記,第一時間召開黨委擴大會議,認真學習領會黨的方針政策,思考企業(yè)下一步該如何發(fā)展。同時,每周召開國內(nèi)外宏觀形勢分析會,讓廣大黨員干部職工了解國內(nèi)外動態(tài)及企業(yè)決策,統(tǒng)一思想,鼓舞士氣,使企業(yè)在金融危機中保持了平穩(wěn)快速發(fā)展。
    以“黨建強”促“發(fā)展強”
  學習時報:這些年來,您帶領紅豆集團在推動民營企業(yè)的黨建工作方面取得了豐碩成果。請您介紹一下紅豆集團黨建工作的主要經(jīng)驗。
  周海江:在民營企業(yè)中開展黨建工作,不僅是建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的需要,更是推動民營經(jīng)濟健康有序發(fā)展的重要舉措。然而,民營企業(yè)數(shù)量眾多,情況復雜,黨建工作靈活多樣,不能搞“一刀切”的統(tǒng)一模式,必須根據(jù)企業(yè)自身情況,推動黨建工作與企業(yè)發(fā)展同頻共振。
  我們探索出許多具體的做法,形成了“一核心、三優(yōu)勢”的黨建思路,“一融合、雙培養(yǎng)、三服務”的黨建工作方法,黨企“五個雙向”的黨建工作機制,還把質(zhì)量管理標準引入企業(yè)黨建工作,編纂民營企業(yè)首個黨建標準——《紅豆集團黨建工作標準》,力求黨建工作程序化、規(guī)范化、科學化。
  在組織建設上,通過“雙培養(yǎng)”,即把黨員培養(yǎng)成企業(yè)骨干、把企業(yè)骨干培養(yǎng)成黨員,推動黨員骨干成為企業(yè)核心人才。依托企業(yè)黨校、團校,開展員工技能培訓,建成以黨員為核心的經(jīng)營管理團隊和以黨員為骨干的技術人才隊伍。
  在作風建設上,每年開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動,把工作實績作為評先選優(yōu)的重要標準,發(fā)揮優(yōu)秀黨員在各個崗位上的帶頭作用。開展黨員示范崗、黨員示范區(qū)、黨員示范團隊活動,讓黨員亮出身份、樹立形象,發(fā)揮先鋒模范作用。
  在隊伍建設上,根據(jù)黨章規(guī)定的黨員標準,高質(zhì)量做好發(fā)展黨員工作,不斷壯大企業(yè)的黨員隊伍。目前,紅豆集團的公司股東代表、工廠的廠長經(jīng)理黨員覆蓋率達95%,各子公司總經(jīng)理黨員覆蓋率100%,黨員科技人才比例已達31.7%。
  做好黨建工作,不僅要促進自己企業(yè)的發(fā)展,還要肩負社會責任,推動周邊社區(qū)和社會的發(fā)展,做好統(tǒng)籌共建的工作。根據(jù)習近平總書記提出的“合作共贏”和“構(gòu)建人類命運共同體”理念,紅豆提出了“八方共贏”的理念,即與股東、員工、客戶、供方、合作伙伴、政府、環(huán)境、社會等八個相關利益方共贏,先后與140多個單位黨組織建立統(tǒng)籌共建關系,與全國11個紅豆村建立互助聯(lián)盟關系,創(chuàng)建“耀庭慈善基金會”和“關愛老黨員基金會”,擔當“無錫民營企業(yè)馬克思主義研究會”會長單位工作,捐資5000萬支持江蘇民營企業(yè)精準扶貧工作。為防止大企業(yè)“以大欺小”的現(xiàn)象,我們每年主動向周邊村莊、企業(yè)、學校、商店、個體戶征集意見并及時整改。
  學習時報:請您談談黨建對民營企業(yè)的重要意義。
  周海江:習近平總書記指出,“非公有制企業(yè)的數(shù)量和作用決定了非公有制企業(yè)黨建工作在整個黨建工作中越來越重要,必須以更大的工作力度扎扎實實抓好。”對這一點,我們深有體會,國家越是改革開放,企業(yè)越是發(fā)展加快,越需要加強企業(yè)的黨建工作。
  改革開放40年來,紅豆集團能夠從黨的重大方針政策中抓住發(fā)展機遇,關鍵就在于注重企業(yè)黨建工作,以高質(zhì)量黨建促進高質(zhì)量發(fā)展,發(fā)揮黨組織在企業(yè)中的政治引領作用和在職工中的政治核心作用,把黨的政策優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的機遇優(yōu)勢,把黨的組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的人才優(yōu)勢,把黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的和諧優(yōu)勢,確保企業(yè)決策方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等的正確性。
  黨建強,則黨員強;黨員強,則人才強;人才強,則發(fā)展強。紅豆的發(fā)展成果表明,黨建工作與企業(yè)發(fā)展是相互促進、相得益彰的。我們要以習近平總書記關于民營企業(yè)黨建工作的重要論述為行動指南,繼續(xù)做大、做好、做實民營企業(yè)的黨建工作。
  事實上,堅決踐行企業(yè)黨建工作,堅定推行現(xiàn)代企業(yè)制度,堅持履行社會責任,就是紅豆集團在我國改革開放40年中創(chuàng)造出來的最重要經(jīng)驗,其科學化、系統(tǒng)化的成果就是“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。

來源:學習時報http://dzb.studytimes.cn/shtml/xxsb/20181210/37888.shtml